こんにちは、

 

今回は、買収の目的が事業の多角化を目指して異業種に進出しようとする場合について、私が学んだ留意点についてお話したいと思います。

 

非常に、難しいと思います。

 

親和性のある場合は、各々のノウハウを持ち寄り、シナジー効果が出る可能性は高まりますが、極めて稀だと思います。

 

ショートサイクルビジネスを行っている会社がロングサイクルビジネスを行っている会社を買収して経営する、またその逆の場合には、買収側のビジネスセンスを押し付けると破滅し、共倒れます。

 

先ずは買収する側が、当座買収したビジネスを従来の経営陣に任せ、そのビジネスを理解するところか始めるのがいいと思います。

「餅は餅屋」です。

 

ただ、前回もお話した通り、経営トップと財務トップは買収側から派遣して、しっかりと握って管理すべきだと思います。

外資系企業を買収した場合は、生半可な英語ができるからという理由で選任しては危険です。

英語ができない場合は、ちゃんとお金をかけて通訳、実務と英語が堪能な部下を付ければいいことです。

彼らに求めているのは、経営管理実務です、

くれぐれも人選の判断基準を誤らないようにされることをお勧めします。

 

また、前回の繰り返しになりますが、買収側の財務トップなら「No .2」を派遣して実経験をさせて、将来の財務トップに育てるのがいいと思います。

 

では、また。

 

(文責/白川耕三: 日本の建設会社に入社したのち、英米系など様々な企業で経理に従事)

 

プロファイルは、ネクト会計パートナーの最下段を参照下さい。)